{"id":23324,"date":"2020-06-15T16:11:33","date_gmt":"2020-06-15T19:11:33","guid":{"rendered":"https:\/\/valorhconsultoria.com.br\/?p=23324"},"modified":"2020-06-15T16:12:00","modified_gmt":"2020-06-15T19:12:00","slug":"balanced-scorecard-bsc-conceito-perspectivas-e-como-aplicar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pt.valorhconsultoria.com\/es\/balanced-scorecard-bsc-conceito-perspectivas-e-como-aplicar\/","title":{"rendered":"Cuadro de Mando Integral (CMI): concepto, perspectivas y c\u00f3mo aplicarlo"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-embed-youtube wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\nhttps:\/\/www.youtube.com\/watch?v=O0I2H9ixnUY\n<\/div><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>\u00bfC\u00f3mo surgi\u00f3 el Cuadro de Mando Integral del BSC?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>El BSC fue creado por profesores <a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbr.org\/1992\/01\/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2\" target=\"_blank\"><strong>Kaplan y Norton<\/strong><\/a>, de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus inicios se remontan a 1992, cuando se public\u00f3 el primer art\u00edculo sobre el concepto. Este art\u00edculo abordaba la herramienta como una forma de medir resultados y definir objetivos. Sin embargo, su principal diferencia radicaba en el uso de distintos tipos de indicadores.<\/p>\n\n\n\n<p>Esta visi\u00f3n amplia e innovadora de los investigadores, surgida como respuesta a las limitaciones de los sistemas tradicionales de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, contribuy\u00f3 a que el m\u00e9todo tuviera un gran impacto, tanto en el \u00e1mbito acad\u00e9mico como en el empresarial. Con este art\u00edculo, los autores iniciaron una revoluci\u00f3n inesperada. Su objetivo era mostrar las desventajas de utilizar \u00fanicamente indicadores financieros para la evaluaci\u00f3n. De esta forma, demostraron que la satisfacci\u00f3n del cliente y la calidad tambi\u00e9n son factores esenciales para el \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>\u00bfQu\u00e9 es el Cuadro de Mando Integral del BSC?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>El acr\u00f3nimo BSC se traduce como Cuadro de Mando Integral. <a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbr.org\/topic\/balanced-scorecard\" target=\"_blank\"><strong>Cuadro de Mando Integral del BSC<\/strong><\/a> Es un conjunto de objetivos que proporciona a todos los empleados una visi\u00f3n r\u00e1pida y completa de la estrategia de la empresa. Para Kaplan y Norton, existen tres pasos esenciales para una buena gesti\u00f3n: descripci\u00f3n, medici\u00f3n y gesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Conceptualmente, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en el principio de que una empresa debe considerar otras perspectivas, tan importantes como las contables, para evaluar eficazmente su desempe\u00f1o. Por lo tanto, el CMI es un modelo para evaluar y valorar el desempe\u00f1o organizacional. Es una herramienta facilitadora, como un panel de control, que ayuda al equipo a desarrollarse para alcanzar objetivos comunes. Esta es la funci\u00f3n del CMI en las empresas. Se centra en indicadores espec\u00edficos que permiten al gerente guiar su negocio de manera segura y satisfactoria. De esta manera, el margen de error se reduce dr\u00e1sticamente. El CMI no es un fin en s\u00ed mismo; es una herramienta de gesti\u00f3n que puede utilizarse no solo para medir el desempe\u00f1o organizacional, sino tambi\u00e9n para establecer objetivos (individuales y de equipo), compensaci\u00f3n, asignaci\u00f3n de recursos, planificaci\u00f3n, presupuestaci\u00f3n, retroalimentaci\u00f3n y aprendizaje estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>\u00bfEn qu\u00e9 aspectos consta el Cuadro de Mando Integral del BSC?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbrbr.uol.com.br\/mapas-estrategicos-melhor-te-los\/\" target=\"_blank\"><strong>Mapa estrat\u00e9gico<\/strong><\/a>El mapa es una herramienta que ayuda a implementar la estrategia de la empresa. Como representaci\u00f3n visual, el mapa resume las medidas importantes adoptadas con un enfoque en el desarrollo.<\/p>\n\n\n\n<p>Desarrollar una estrategia es un paso esencial para desarrollar e implementar el Balanced Scorecard (BSC). Para ello, es necesario comprender la trayectoria completa de su negocio y saber ad\u00f3nde quiere llegar. Una buena planificaci\u00f3n de la ejecuci\u00f3n es lo que marca la diferencia entre las empresas que tienen una estrategia y las que pueden implementarla.<\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbrbr.uol.com.br\/estrategia-equilibrio-4-tensoes\/\" target=\"_blank\"><strong>Objetivo estrat\u00e9gico<\/strong><\/a>:son los objetivos previamente definidos por la organizaci\u00f3n, los cuales deben estar basados en aspiraciones a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbrbr.uol.com.br\/elabore-indicadores-de-desempenho-kpis-que-reflitam-suas-prioridades-estrategicas\/\" target=\"_blank\"><strong>Indicadores<\/strong><\/a>Estos son los indicadores que miden el \u00e9xito en la consecuci\u00f3n del objetivo. Independientemente del tipo de indicadores elegidos para cada meta, deben ser claros, f\u00e1ciles de obtener y medibles.<\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbrbr.uol.com.br\/sua-estrategia-precisa-de-uma-estrategia\/\" target=\"_blank\"><strong>Objetivos<\/strong><\/a>:Es necesario establecer metas que ser\u00e1n parte del camino hacia el logro del objetivo estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/hbrbr.uol.com.br\/colocando-o-planejamento-estrategico-em-acao\/\" target=\"_blank\"><strong>Plan de acci\u00f3n<\/strong><\/a>:es el conjunto de medidas y acciones necesarias elegidas para alcanzar los objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>\u00bfCu\u00e1les son los beneficios del Cuadro de Mando Integral del BSC?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Ahora que ya sabes de d\u00f3nde surgi\u00f3 el Balanced Scorecard y qu\u00e9 propone la metodolog\u00eda, descubre sus beneficios:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Permite una mejor visualizaci\u00f3n del futuro;<\/li><li>Permite obtener mejores resultados;<\/li><li>Pone en pr\u00e1ctica los planes de acci\u00f3n;<\/li><li>Mejora continua de la calidad y el rendimiento;<\/li><li>Monitorear, medir y dirigir acciones;<\/li><li>Promueve la comunicaci\u00f3n y la retroalimentaci\u00f3n entre el equipo;<\/li><li>Promueve ajustes y correcciones en los planes de acci\u00f3n;<\/li><li>Alineaci\u00f3n de los indicadores clave con los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n;<\/li><li>Fomenta una cultura de aprendizaje.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Pero \u00bfc\u00f3mo determinar qu\u00e9 indicadores son importantes a observar en una organizaci\u00f3n?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Kaplan y Norton determinaron cuatro elementos esenciales, que se denominan perspectivas:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. Perspectiva financiera\u00a0<\/h3>\n\n\n\n<p>Esta perspectiva busca analizar el impacto de las decisiones estrat\u00e9gicas en los objetivos establecidos. Es necesario definir los objetivos financieros a largo plazo, vincul\u00e1ndolos a un plan de acci\u00f3n que abarque los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, as\u00ed como los empleados y los sistemas, para lograr un resultado satisfactorio.<\/p>\n\n\n\n<p>Para reflexionar sobre esta perspectiva, es importante reflexionar sobre la visi\u00f3n que la empresa quiere transmitir a sus accionistas y lo que realmente transmite. Los indicadores financieros no se dejan de lado en la metodolog\u00eda del Cuadro de Mando Integral, al contrario. Son muy importantes y suelen ser un indicador de lo que va bien y lo que va mal en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>El prop\u00f3sito del Cuadro de Mando Integral del BSC no es ignorar la existencia de esta perspectiva, sino demostrar que las dem\u00e1s son igual de importantes. Desde una perspectiva financiera, el \u00e9xito se puede medir por la rentabilidad, el crecimiento de la empresa y el aumento del valor para los accionistas. Si los resultados no son los esperados, el problema puede deberse a una mala ejecuci\u00f3n, implementaci\u00f3n o definici\u00f3n de las estrategias.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. Perspectiva del cliente<\/h3>\n\n\n\n<p>Aqu\u00ed se verifica la participaci\u00f3n de mercado de la empresa y la satisfacci\u00f3n del cliente. Es importante identificar su\u00a0<a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.dicionariofinanceiro.com\/o-que-sao-stakeholders\/)\" target=\"_blank\"><strong>partes interesadas<\/strong><\/a><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.dicionariofinanceiro.com\/o-que-sao-stakeholders\/\" target=\"_blank\"> <\/a>y seleccionar los resultados a evaluar, como participaci\u00f3n de mercado, adquisici\u00f3n, retenci\u00f3n, satisfacci\u00f3n y rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n<p>Piense en las caracter\u00edsticas que atraer\u00e1n a este p\u00fablico, como las caracter\u00edsticas del producto (funcionalidad, calidad y precio), la relaci\u00f3n con el cliente (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales), la imagen y la reputaci\u00f3n. En este sentido, es importante saber qu\u00e9 opinan los clientes de la empresa.<\/p>\n\n\n\n<p>Seg\u00fan los autores, esta perspectiva deber\u00eda incluir el an\u00e1lisis de los siguientes puntos:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Cuota de mercado: proporci\u00f3n de las ventas en relaci\u00f3n al n\u00famero de clientes seg\u00fan el mercado en que opera la empresa; unidades vendidas y capital invertido;<\/li><li>Retenci\u00f3n de clientes: porcentaje de clientes con los que la unidad mantiene relaciones comerciales;<\/li><li>Adquisici\u00f3n de clientes: porcentaje de nuevos clientes adquiridos;<\/li><li>Satisfacci\u00f3n del cliente: nivel de satisfacci\u00f3n respecto a criterios previamente establecidos;<\/li><li>Rentabilidad del cliente: Medida de las ganancias de la empresa en el nicho espec\u00edfico, incluidos los gastos necesarios para atender al cliente.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Perspectiva de los procesos internos<\/h3>\n\n\n\n<p>En este punto, es importante centrarse en la calidad de los procesos implementados, as\u00ed como en el grado de innovaci\u00f3n que incorporan. La productividad, la tecnolog\u00eda, el costo y el tiempo de desarrollo deben analizarse con el foco puesto en la reparaci\u00f3n constante de fallas, la mejora y la excelencia de los procesos.<\/p>\n\n\n\n<p>Una de las caracter\u00edsticas distintivas del BSC desde esta perspectiva es la incorporaci\u00f3n de nuevas t\u00e9cnicas en diversas fases de los procesos internos para mantenerse al d\u00eda con el desarrollo tecnol\u00f3gico y, como resultado, destacar en el mercado. La eficiencia es consecuencia del compromiso del equipo. Kaplan se\u00f1ala tres caracter\u00edsticas esenciales para esta perspectiva:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>Innovaci\u00f3n:<\/strong>\u00a0Centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes objetivo y pensar siempre en el futuro;<\/li><li><strong>Operaci\u00f3n:<\/strong>\u00a0Mejora del coste, la calidad y el tiempo de respuesta. La operaci\u00f3n comienza con el pedido del producto\/servicio y finaliza con su entrega.<\/li><li><strong>Postventa:<\/strong>\u00a0Esencial para construir la reputaci\u00f3n de la empresa. Incluye garant\u00edas, reparaciones, comunicaci\u00f3n eficaz, devoluciones, etc.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento<\/h3>\n\n\n\n<p>Esta perspectiva se encarga de evaluar la satisfacci\u00f3n interna de los empleados. Procure centrarse en los activos intangibles alcanzados, es decir, aquellos que no son financieros, pero que forman parte del desarrollo de la organizaci\u00f3n al pensar en un futuro exitoso.<\/p>\n\n\n\n<p>Los objetivos y las medidas de infraestructura necesarias para alcanzar las metas tambi\u00e9n influyen. Es necesario cuestionar constantemente la capacidad de la empresa para crecer y mejorar. Los indicadores importantes para medir el \u00e9xito de esta perspectiva son:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Rotaci\u00f3n de personal;<\/li><li>Compromiso;<\/li><li>Capacitaci\u00f3n;<\/li><li>Entrenamientos;<\/li><li>Satisfacci\u00f3n.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>\u00bfC\u00f3mo implementar BSC en mi empresa?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Traducir la visi\u00f3n y la estrategia<\/h3>\n\n\n\n<p>Este primer paso busca armonizar y unificar la visi\u00f3n de la empresa con la estrategia dise\u00f1ada para alcanzar sus objetivos. Esta traducci\u00f3n debe realizarse con todos los empleados de la empresa, desde los puestos m\u00e1s altos hasta los m\u00e1s bajos. Solo as\u00ed se podr\u00e1n crear mapas estrat\u00e9gicos, haciendo que la estrategia sea m\u00e1s clara y f\u00e1cil de visualizar para el equipo. De esta manera, el proceso se vuelve m\u00e1s din\u00e1mico, enfocado y claro. Por lo tanto: aclarar la visi\u00f3n; establecer consenso; traducir la visi\u00f3n y las estrategias.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Comunicarse y vincularse\u00a0<\/h3>\n\n\n\n<p>El compromiso del equipo y la comprensi\u00f3n del plan de acci\u00f3n son los pilares del \u00e9xito del BSC. Comunique la estrategia de la empresa horizontal y verticalmente. Con una comunicaci\u00f3n eficaz, los objetivos organizacionales e individuales se integran mejor. Por lo tanto: comunique y eduque; establezca objetivos y vincule las recompensas con los indicadores de rendimiento.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Planificar y establecer objetivos<\/h3>\n\n\n\n<p>Para que una estrategia funcione, las acciones deben estar alineadas con los recursos disponibles. Controlar el presupuesto, reservar y adquirir recursos para alcanzar los objetivos es fundamental para la planificaci\u00f3n y la ejecuci\u00f3n. Por lo tanto, establezca objetivos; alinee las acciones estrat\u00e9gicas; asigne recursos y establezca puntos de control.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Dar retroalimentaci\u00f3n\u00a0<\/h3>\n\n\n\n<p>La retroalimentaci\u00f3n es esencial para que una organizaci\u00f3n crezca y aprenda estrat\u00e9gicamente. La gesti\u00f3n estrat\u00e9gica es un proceso continuo y, para funcionar, requiere la mejora continua de cada empleado. Por lo tanto, articule una visi\u00f3n compartida y brinde retroalimentaci\u00f3n estrat\u00e9gica al equipo. De esta manera, la revisi\u00f3n y el aprendizaje estrat\u00e9gico se vuelven factibles.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00bfQuieres aprender m\u00e1s sobre administraci\u00f3n de empresas? 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