¿Cómo surgió el Cuadro de Mando Integral del BSC?

El BSC fue creado por profesores Kaplan y Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus inicios se remontan a 1992, cuando se publicó el primer artículo sobre el concepto. Este artículo abordaba la herramienta como una forma de medir resultados y definir objetivos. Sin embargo, su principal diferencia radicaba en el uso de distintos tipos de indicadores.

Esta visión amplia e innovadora de los investigadores, surgida como respuesta a las limitaciones de los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño, contribuyó a que el método tuviera un gran impacto, tanto en el ámbito académico como en el empresarial. Con este artículo, los autores iniciaron una revolución inesperada. Su objetivo era mostrar las desventajas de utilizar únicamente indicadores financieros para la evaluación. De esta forma, demostraron que la satisfacción del cliente y la calidad también son factores esenciales para el éxito.

¿Qué es el Cuadro de Mando Integral del BSC?

El acrónimo BSC se traduce como Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Mando Integral del BSC Es un conjunto de objetivos que proporciona a todos los empleados una visión rápida y completa de la estrategia de la empresa. Para Kaplan y Norton, existen tres pasos esenciales para una buena gestión: descripción, medición y gestión.

Conceptualmente, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en el principio de que una empresa debe considerar otras perspectivas, tan importantes como las contables, para evaluar eficazmente su desempeño. Por lo tanto, el CMI es un modelo para evaluar y valorar el desempeño organizacional. Es una herramienta facilitadora, como un panel de control, que ayuda al equipo a desarrollarse para alcanzar objetivos comunes. Esta es la función del CMI en las empresas. Se centra en indicadores específicos que permiten al gerente guiar su negocio de manera segura y satisfactoria. De esta manera, el margen de error se reduce drásticamente. El CMI no es un fin en sí mismo; es una herramienta de gestión que puede utilizarse no solo para medir el desempeño organizacional, sino también para establecer objetivos (individuales y de equipo), compensación, asignación de recursos, planificación, presupuestación, retroalimentación y aprendizaje estratégico.

¿En qué aspectos consta el Cuadro de Mando Integral del BSC?

Mapa estratégicoEl mapa es una herramienta que ayuda a implementar la estrategia de la empresa. Como representación visual, el mapa resume las medidas importantes adoptadas con un enfoque en el desarrollo.

Desarrollar una estrategia es un paso esencial para desarrollar e implementar el Balanced Scorecard (BSC). Para ello, es necesario comprender la trayectoria completa de su negocio y saber adónde quiere llegar. Una buena planificación de la ejecución es lo que marca la diferencia entre las empresas que tienen una estrategia y las que pueden implementarla.

Objetivo estratégico:son los objetivos previamente definidos por la organización, los cuales deben estar basados en aspiraciones a largo plazo.

IndicadoresEstos son los indicadores que miden el éxito en la consecución del objetivo. Independientemente del tipo de indicadores elegidos para cada meta, deben ser claros, fáciles de obtener y medibles.

Objetivos:Es necesario establecer metas que serán parte del camino hacia el logro del objetivo estratégico.

Plan de acción:es el conjunto de medidas y acciones necesarias elegidas para alcanzar los objetivos estratégicos.

¿Cuáles son los beneficios del Cuadro de Mando Integral del BSC?

Ahora que ya sabes de dónde surgió el Balanced Scorecard y qué propone la metodología, descubre sus beneficios:

• Permite una mejor visualización del futuro;
• Permite obtener mejores resultados;
• Pone en práctica los planes de acción;
• Mejora continua de la calidad y el rendimiento;
• Monitorear, medir y dirigir acciones;
• Promueve la comunicación y la retroalimentación entre el equipo;
• Promueve ajustes y correcciones en los planes de acción;
• Alineación de los indicadores clave con los objetivos estratégicos de la organización;
• Fomenta una cultura de aprendizaje.

Pero ¿cómo determinar qué indicadores son importantes a observar en una organización?

Kaplan y Norton determinaron cuatro elementos esenciales, que se denominan perspectivas:

1. Perspectiva financiera 

Esta perspectiva busca analizar el impacto de las decisiones estratégicas en los objetivos establecidos. Es necesario definir los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a un plan de acción que abarque los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, así como los empleados y los sistemas, para lograr un resultado satisfactorio.

Para reflexionar sobre esta perspectiva, es importante reflexionar sobre la visión que la empresa quiere transmitir a sus accionistas y lo que realmente transmite. Los indicadores financieros no se dejan de lado en la metodología del Cuadro de Mando Integral, al contrario. Son muy importantes y suelen ser un indicador de lo que va bien y lo que va mal en la organización.

El propósito del Cuadro de Mando Integral del BSC no es ignorar la existencia de esta perspectiva, sino demostrar que las demás son igual de importantes. Desde una perspectiva financiera, el éxito se puede medir por la rentabilidad, el crecimiento de la empresa y el aumento del valor para los accionistas. Si los resultados no son los esperados, el problema puede deberse a una mala ejecución, implementación o definición de las estrategias.

2. Perspectiva del cliente

Aquí se verifica la participación de mercado de la empresa y la satisfacción del cliente. Es importante identificar su partes interesadas y seleccionar los resultados a evaluar, como participación de mercado, adquisición, retención, satisfacción y rentabilidad.

Piense en las características que atraerán a este público, como las características del producto (funcionalidad, calidad y precio), la relación con el cliente (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales), la imagen y la reputación. En este sentido, es importante saber qué opinan los clientes de la empresa.

Según los autores, esta perspectiva debería incluir el análisis de los siguientes puntos:

• Cuota de mercado: proporción de las ventas en relación al número de clientes según el mercado en que opera la empresa; unidades vendidas y capital invertido;
• Retención de clientes: porcentaje de clientes con los que la unidad mantiene relaciones comerciales;
• Adquisición de clientes: porcentaje de nuevos clientes adquiridos;
• Satisfacción del cliente: nivel de satisfacción respecto a criterios previamente establecidos;
• Rentabilidad del cliente: Medida de las ganancias de la empresa en el nicho específico, incluidos los gastos necesarios para atender al cliente.

3. Perspectiva de los procesos internos

En este punto, es importante centrarse en la calidad de los procesos implementados, así como en el grado de innovación que incorporan. La productividad, la tecnología, el costo y el tiempo de desarrollo deben analizarse con el foco puesto en la reparación constante de fallas, la mejora y la excelencia de los procesos.

Una de las características distintivas del BSC desde esta perspectiva es la incorporación de nuevas técnicas en diversas fases de los procesos internos para mantenerse al día con el desarrollo tecnológico y, como resultado, destacar en el mercado. La eficiencia es consecuencia del compromiso del equipo. Kaplan señala tres características esenciales para esta perspectiva:

• Innovación: Centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes objetivo y pensar siempre en el futuro;
• Operación: Mejora del coste, la calidad y el tiempo de respuesta. La operación comienza con el pedido del producto/servicio y finaliza con su entrega.
• Postventa: Esencial para construir la reputación de la empresa. Incluye garantías, reparaciones, comunicación eficaz, devoluciones, etc.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva se encarga de evaluar la satisfacción interna de los empleados. Procure centrarse en los activos intangibles alcanzados, es decir, aquellos que no son financieros, pero que forman parte del desarrollo de la organización al pensar en un futuro exitoso.

Los objetivos y las medidas de infraestructura necesarias para alcanzar las metas también influyen. Es necesario cuestionar constantemente la capacidad de la empresa para crecer y mejorar. Los indicadores importantes para medir el éxito de esta perspectiva son:

• Rotación de personal;
• Compromiso;
• Capacitación;
• Entrenamientos;
• Satisfacción.

¿Cómo implementar BSC en mi empresa?

Traducir la visión y la estrategia

Este primer paso busca armonizar y unificar la visión de la empresa con la estrategia diseñada para alcanzar sus objetivos. Esta traducción debe realizarse con todos los empleados de la empresa, desde los puestos más altos hasta los más bajos. Solo así se podrán crear mapas estratégicos, haciendo que la estrategia sea más clara y fácil de visualizar para el equipo. De esta manera, el proceso se vuelve más dinámico, enfocado y claro. Por lo tanto: aclarar la visión; establecer consenso; traducir la visión y las estrategias.

Comunicarse y vincularse 

El compromiso del equipo y la comprensión del plan de acción son los pilares del éxito del BSC. Comunique la estrategia de la empresa horizontal y verticalmente. Con una comunicación eficaz, los objetivos organizacionales e individuales se integran mejor. Por lo tanto: comunique y eduque; establezca objetivos y vincule las recompensas con los indicadores de rendimiento.

Planificar y establecer objetivos

Para que una estrategia funcione, las acciones deben estar alineadas con los recursos disponibles. Controlar el presupuesto, reservar y adquirir recursos para alcanzar los objetivos es fundamental para la planificación y la ejecución. Por lo tanto, establezca objetivos; alinee las acciones estratégicas; asigne recursos y establezca puntos de control.

Dar retroalimentación 

La retroalimentación es esencial para que una organización crezca y aprenda estratégicamente. La gestión estratégica es un proceso continuo y, para funcionar, requiere la mejora continua de cada empleado. Por lo tanto, articule una visión compartida y brinde retroalimentación estratégica al equipo. De esta manera, la revisión y el aprendizaje estratégico se vuelven factibles.

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